近年来，零售渠道、供应链的变革，加速了生鲜赛道的品牌化进程。品牌背后的支点是产品，对于新零售渠道而言，怎样以产品为着力点打造自己的品牌护城河？它们的选品逻辑又该带给我们怎样的启示？
2021年12月17日，在《销售与市场》举办的以“未来商业，向新而生”为主题的“第19届中国营销盛典暨首届中国商业流通大会”上，我们邀请到了生鲜传奇总经理沈华烽先生为大家分享。
2015年，生鲜传奇在安徽合肥成立，目前门店总数近200家。很多同行对生鲜传奇有些质疑，认为一家连锁超市，发展6年，不做跨区域发展，门店数不到200家是发展比较慢的。与很多友商六七年时间发展1000~2000家门店不同，生鲜传奇更侧重的是将门店不断进行迭代升级，生鲜传奇第一家门店6年时间已迭代7次。只有不断地迭代、更新，才能赶上商业发展的趋势，适应消费者的需求变化。
生鲜传奇现有三种业态：一是生鲜传奇市集店，面积一般在600平方米，4000个SKU；二是生鲜传奇标准店，面积240平方米，2000个SKU；三是生鲜传奇小鲜店，面积只有80平方米，500个SKU。重点发展标准店和小鲜店。
生鲜传奇的经营理念是：饮食业是道德行业，食品经营是良心修行，公司竞争是价值观的竞争。具体到方法论，生鲜传奇是如何做的？
生鲜传奇是买手制超市，将商品采购作为一个重要环节。当生鲜传奇体量还小时，我们要求采购部深入批发商业市场选货，一是只谈裸价，不收取进场费、条码费、通道费、管理费，二是只和品牌商谈单品合作，选择品牌商最好卖的单品。这时采购部扮演着买手的角色。
生鲜传奇对于消费者的价值是为广大购买的人优选商品，让我们消费者到门店花更少的钱，买更好的商品。所以，我们对商品有严格的控制。比如，标准门店只有2000个单品，经过细致研究单品卖点和消费的人需求后才能引进门店。
介绍一下生鲜传奇整个的采购部门。采购部是4+1格局，中间是品类规划部，专门研究品类发展趋势，确定我们品类引进的原则。常规商品部、生鲜采购部、开发推广部主要是负责自有品牌。另外一个基地合作部较为特别，主要负责与基地、合作社等的沟通联系。
在选品上，生鲜传奇是基于品类管理的原则。之前我们曾向宝洁、联合利华学习品类管理的方法，实行公平货架原则，即谁的品牌卖得最多，占有货架也最多，但很容易形成品牌独大的情况。当我们跟品类管理的创造者布莱恩・哈里斯学习后，基于品类管理的场景设计，明白企业经营的是商品，但顾客看到的是生活。基于这一点，品类管理是为广大购买的人创造生活方式，而不是为品牌做销售排名的一种方法。
生鲜传奇具体如何做的？聚焦生鲜商品，突出目的性品类——蔬菜，为广大购买的人解决“做饭”的问题。根据品类管理，我们将商品分为转身层、替换层，转身层即顾客为了一顿饭，买到某一个单品转身离开。替换层，比如做酱油品类，我们不会给顾客很多选择，而是把最好的酱油品牌引进来，让顾客买到心仪的产品。
生鲜传奇是高标准化超市，每月会有一次商品淘汰会议。在门店，由采购控制所有商品的陈列位置、上架时间。新品会议上我们会研究这个单品如何卖，它的卖点是什么，消费者喜不喜欢，友商有没有做等等。
每次确定好商品后，我们会向店长进行宣贯，告诉门店怎么展示，如何通过销售话术进行推销。如果商品引进来后出现一些明显的异常问题，就要立刻淘汰掉，我们要让所有的商品都产生销售额。
我们还会挖掘地方特色产品在门店进行展示，与当地品牌进行合作，通过现场展示、现场宣传，让顾客在门店买到当地的特色产品。
我们有一个基地合作部，这个部门会专门到基地和一些种植户做深度交流，研究土壤，研究种子、化肥、农药，研究整个种植全过程，然后跟基地共同提升种植质量，提升农产品的食品安全。
生鲜传奇的供应链是从采到收到运输，到配送验收，再到门店销售的整个环节的打通。农产品现在最大的问题是标准化低，造成了很大的损耗。以烹饪油为例，一个成本5元的纸箱，可以装四桶油，一桶油是1元多的包材成本。如果换成折叠筐，每一桶油能够大大减少一元钱成本。我们在门店卖油大概5到10元的毛利，所以很多成本能够最终靠技术革新来解决。
生鲜传奇门店的品牌最重要的包含自有品牌、品牌商品牌，以及与品牌商合作的双品牌。自有品牌我们会考虑消费者需求，比如产品包装方面，设计出符合消费者审美的包装。
我们还打造了一个自己的蘑菇品牌——中国好蘑菇。通过品牌打造和门店充分的展示和宣传，让我们消费者对生鲜传奇的蘑菇品牌有更清晰的认识。
卖原料。老龄化和少子化是中国未来发展的一个趋势。老龄化和少子化后，顾客做饭越来越不经济，所以卖原料是最基础的一种做法。
深加工。我们有一个服务项目叫“告别刀”，直接将蔬菜进行洗净、半成品加工，售卖给消费者。
预制菜。这是很流行的，即使是买牛排、虾仁，顾客回家简单烹饪就可以变成美食。
大厨特色菜。我们大家都认为未来卖场是由生往熟方向转移的，让顾客既减轻回家做饭的烦恼，又有做饭的乐趣，这是未来发展的一个方向。